We cannot work effectively and meaningfully with the processes in an organisation unless we have a clear idea of what processes we have. Going up the organisation, we can say, we cannot effectively run the organisation unless we have a clear idea of what we have to do to be efficient. This paper presents how the Riva process architecture fits into the strategy maps, being a natural extension of the strategy at the operational level.

Skuteczna i sensowna praca z procesami w organizacji jest niemożliwa, jeśli nie wiemy dobrze, jakie procesy w niej występują. Przechodząc na wyższe szczeble organizacji możemy powiedzieć, że nie możemy skutecznie zarządzać organizacją, jeśli nie wiemy dobrze, co musimy robić, aby działać wydajnie. W tym artykule przedstawiono, w jaki sposób architektura procesów utworzona według zaleceń metodyki Riva współgra z mapami strategii, stanowiąc naturalne przedłużenie strategii na szczeblu operacyjnym.

Zarządzanie strategiczne wyznacza długoterminowy kierunek i zakres działań organizacji, dopasowując je do posiadanych zasobów, zmiennego otoczenia oraz oczekiwań udziałowców.

Pojęcie procesowości emanuje w chwili obecnej z każdego wydarzenia poświęconego kwestiom zarządzania organizacją, stając się powoli słowem-kluczem służącym rozwiązywaniu problemów zarówno na poziomie biznesu jak i wspierającej go informatyki. Pączkujące wokół tej koncepcji pojęcia, takie jak ISO, TQM, BSC, BPR, BPI, BPM, BPMS sprawiają wrażenie, iż koncepcja zarządzania przez procesy jest już wystarczająco dojrzała i jednocześnie usystematyzowana, by można ją było w miarę bezboleśnie wdrożyć w organizacji.

Niniejszy artykuł koncentruje się wyłącznie na sposobie opisu organizacji w sposób procesowy i ma na celu zaakcentowanie najistotniejszych składowych tego modelu oraz wskazanie kluczowych cech obszarów opisu modelu procesowego, wpływających na jego użyteczność. Mamy także nadzieję, iż uda nam się odczarować kilka funkcjonujących na rynku akronimów i wskazać ich rzeczywistą wartość dla procesowego zarządzania organizacją.

Skuteczna i efektywna praca z procesami w organizacji jest niemożliwa, jeśli nie wiemy dobrze, jakie procesy w niej występują. Innymi słowy, potrzebujemy solidnego sposobu dzielenia całej działalności organizacji na "naturalne" kawałki, które mają rację bytu pod względem biznesowym. W niniejszym artykule przedstawiono zarys podejścia Riva do przygotowania "architektury procesów" działalności dowolnej organizacji. W artykule zostaną opisane nie tylko cele, do jakich należy dążyć, ale przede wszystkim sposoby osiągania tych celów. Mamy nadzieję, iż dzięki temu czytelnik będzie w stanie zorientować się w pracochłonności podejścia oraz problemach, jakie uda się uniknąć prowadząc działania nad opracowaniem architektury procesów zgodnie z systematyczną metodą pracy.

O wdrażaniu procesowego podejścia do zarządzania organizacją pisze i mówi się obecnie dużo. Konferencje obfitują w wystąpienia na ten temat. W kraju zaczynają gościć światowe autorytety w tej dziedzinie, propagując swoje koncepcje. Słyszy się sporo wskazówek, dobrych praktyk, informacji o światowych osiągnięciach w dziedzinie rozwoju idei zarządzania procesowego. Z drugiej strony, mamy szarą rzeczywistość codziennych działań, w których najczęściej nie widać zastosowania rezultatów światowych osiągnięć. W dalszym ciągu, zbyt często idea zarządzania procesowego zaczyna się i kończy na wdrożeniu procesowej normy ISO. Zdarza się, że nieaktualizowanej przez lata.

Zarządzanie organizacją, oparte o wiarygodne informacje musi się odbywać w sposób systematyczny. Im większa organizacja, tym mniejsza szansa na to, że ad hoc organizowane na korytarzu spotkania, pozwolą na sprawne zarządzanie w sposób inny, niż metoda gaszenia pożarów. Systematyka jednakże nie może dotyczyć tylko obszaru (warstwy) procesów; wszystko co powyżej oraz poniżej powinno być płynnie wkomponowane w kompleksowy opis organizacji.

Niniejszy artykuł ma na celu wskazanie technik, których stosowanie może mieć pozytywny wpływ na wdrażanie podejścia procesowego do opisu organizacji oraz zaanonsowanie typowych błędów popełnianych na etapach tworzenia opisu organizacji, które skutkują pojawieniem się problemów w trakcie wdrażania zmian oraz późniejszego zarządzania organizacją.

Pojęcie procesu biznesowego na dobre zadomowiło się już w biznesowej rzeczywistości i nikogo nie dziwią inicjatywy, często bardzo wysoko budżetowe, dotyczące ich opisania czy usprawniania. Niestety, wraz z popularyzacją podejścia procesowego do zarządzania organizacją, swoistej dewaluacji (a w zasadzie, rozmyciu) uległo pojęcie procesu biznesowego oraz jego opisu. W chwili obecnej procesem biznesowym nazywa się całe obszary funkcjonowania organizacji, takie jak marketing, czy sprzedaż, procesem biznesowym jest dużo mniejszy obszar działania, taki jak obsługa zamówienia; równie często procesem biznesowym nazywa się opis działań realizowanych przez narzędzia informatyczne klasy BPMS. Z drugiej strony, poziom szczegółowości (ziarnistości) opisu procesów biznesowych jest najczęściej wykonywany na poziomie prezentującym „ogólną” koncepcję dziania; bardzo często z łamaniem zasad języka wykorzystywanego do wytworzenia opisu. Z przykrością należy stwierdzić, iż w dużym stopniu do takiego stanu rzeczy przyczyniają się projekty związane z pozyskaniem normy ISO, w ramach których firmy audytorskie akceptują niepoprawne opisy sankcjonując tym samym brak precyzji i niejednoznaczność. W efekcie tego wśród wielu osób powstaje przekonanie, iż opisane procesy służą głównie pozyskaniu normy ISO oraz jakiejś wąskiej grupie ludzi, która jest za nie odpowiedzialna; podawana jest także w wątpliwość sama idea procesowości, poprzez podniesienie prostych, ale jakże trafnych argumentów w stylu „skoro tak prosto działamy, jak nam tutaj zaprezentowano, to skąd się bierze tylu sprinterów w garniturach na korytarzach firmy ?”. Codzienne życie organizacji jest więc w efekcie niewrażliwe na wyniki certyfikacji i przebiega zgodnie z decyzjami podejmowanymi na podstawie realiów jej funkcjonowania.
Splot tych czynników powoduje, iż z uruchamianych projektów wdrażania podejścia procesowego do zarządzania organizacją niewiele dochodzi rzeczywiście do fazy wdrożenia oraz utrzymania.

Wysoka jakość systemu informatycznego w przedsiębiorstwie wcale nie oznacza, że jest to system o wyśrubowanych parametrach i wielkich możliwościach – chodzi raczej o optymalne dopasowanie jego funkcjonalności i sprawności do potrzeb biznesowych.