ANALIZA STRATEGICZNA

Pierwszy etap metodyki OMNIS, którego celem jest ustalenie pryncypiów funkcjonowania organizacji w określonym horyzoncie czasowym.

Czym jest Strategia?

Literaturowych definicji strategii jest mnóstwo. W praktyce biznesowej, mówiąc o strategii w ramach metodyki Omnis, korzystamy z definicji prof. Michaela Portera: 

„Strategia jest świadomie dobranym, oryginalnym zestawem wzajemnie wspierających się działań, wykonywanych w celu zajęcia i utrzymania wybranej, atrakcyjnej pozycji rynkowej.”

Analiza strategiczna w metodyce OMNIS skupia się na wypracowaniu z kluczowymi reprezentantami organizacji celów strategicznych w kilku powiązanych ze sobą perspektywach, wykorzystując do tego narzędzia analityczne, pozwalające uchwycić kluczowe kompetencje, stanowiące podstawę propozycji wartości, jak i zależności organizacji od otoczenia, które powinny być wzięte pod uwagę podczas definiowania strategii.

W ramach definiowania strategii należy dokonać jasnych wyborów. Pierwszy wybór dotyczy tego, co i jak robimy. Jaki jest nasz portfel produktów – jakie wyroby wytwarzamy, jakie usługi świadczymy? W jaki sposób generujemy nasze produkty? Komu te produkty dedykujemy? Czego oczekują od nas przedstawiciele wybranej grupy docelowej? Jakie potrzeby klientów jesteśmy w stanie zaspokoić? Jaka jest nasza propozycja wartości i przewaga konkurencyjna?

Drugi, równie istotny wybór to określenie, czego nie robimy. Jakich cech, rozszerzeń, funkcjonalności nasze produkty nie będą miały? Jakich grup klientów nie obsługujemy? Na jakie rynki nie wchodzimy? Z jakimi działaniami nasza firma nie będzie kojarzona?

Ważne jest konsekwentne trzymanie się poczynionych wyborów strategicznych w całym horyzoncie czasowym obowiązywania wybranej strategii. Kompromisy niosą ze sobą ryzyko rozmycia wizerunku, co negatywnie wpływa na możliwość generowania przychodów oraz ryzyko powstania niespójności w obrębie działań wewnętrznych, co prowadzi do spadku efektywności i czyni firmę podatną na kopiowanie przez konkurencję.

Oczywiście nie wyklucza to elastyczności w dostosowywaniu się do otoczenia – realizowane zwykle raz na kwartał przeglądy strategiczne pozwalają nie tylko ocenić postępy poczynione na drodze realizacji strategii, ale także dokonać modyfikacji w odniesieniu do pojawiających się szans i zagrożeń rynkowych, czy w odpowiedzi na działania konkurentów. Jeśli okazuje się to niezbędne, nanoszone są zmiany na mapie strategii, kaskadowane w dół za pomocą BSC do wszystkich szczebli. W ten sposób zapewniamy sterowność organizacji w zmiennych warunkach rynkowych.

Budowanie strategii firmy wymaga zarówno kompetencji analitycznych, gwarantujących, że podejmiemy decyzje na bazie najlepszego możliwego odwzorowania rzeczywistości, jak syntetycznych – gdyż mapa strategii nie opisuje każdego elementu działania organizacji, a jedynie te kluczowe z punktu widzenia generowania wybranej wartości wartości i utrzymania atrakcyjnej pozycji rynkowej.

Ewentualne pominięcie istotnych danych na etapie analizy zwiększa ryzyko nietrafionych wyborów (przy czym znacznie częściej obserwujemy pomijanie faktów niezgodnych z faworyzowanym pomysłem na strategię, niż wynajdywanie nieistniejących zagrożeń). Niejasne decyzje pociągają za sobą ogromną nieefektywność operacyjną (wewnętrzne walki o zasoby, niejasność celów i spadek motywacji załogi, optymalizacje lokowane w miejscach nieistotnych z punktu widzenia poprawy wyniku) i rozmycie wizerunku („produkt dla każdego jest produktem dla nikogo”). Brak jednoznacznego opisu dokonanych wyborów powoduje różnice w interpretacji przez osoby pracujące na stanowiskach gdzie realizowane są działania, które mają być ze sobą spójne i prowadzić do „zajęcia i utrzymania wybranej, atrakcyjnej pozycji rynkowej”.

Z drugiej strony nadmiar nieadekwatnych do sytuacji danej firmy „praktyk” strategicznych (np. stosowanie narzędzi analitycznych niezrozumiałych dla uczestników procesu, zasypywanie zespołu strategicznego danymi, które „akurat były dostępne i są ciekawe”, choć nijak mają się do sytuacji danej firmy, wykonywanie zestawień, które nigdy później w procesie nie zostaną użyte itp.) jest czaso– i kosztochłonne, wprowadza chaos i zniechęcenie w zespole i radyklanie obniża jakość efektu końcowego.

Stąd w metodyce Omnis zebraliśmy wytyczne odnośnie tego, jak w uporządkowany, a jednocześnie pragmatyczny sposób przeprowadzić proces budowy strategii.

Dzielimy go na 3 etapy:

  1. Analiza danych
  2. Podejmowanie decyzji
  3. Czytelny zapis

Analiza danych (przygotowanie wsadu do podjęcia decyzji strategicznych):

Proces budowy strategii zawsze rozpoczyna się od analizy danych. Istnieje wiele przydatnych narzędzi marketingowych, umożliwiających zebranie, a następnie zestawienie ze sobą kluczowych informacji. W ramach metodyki OMNIS rekomendujemy przeprowadzenie następujących analiz:

  • podsumowanie sytuacji wewnętrznej, na bazie danych kontrolingowych i wywiadów z interesariuszami (przydatne narzędzie: 8M, pogłębione analizy wyników).
  • wykorzystanie technik analitycznych, pomocnych w przekrojowej analizie sytuacji rynkowej (przydatne narzędzia: oszacowania potencjału i wartości rynku, analizy PEST, SWOT, 5 sił Portera, macierz BCG i inne, według potrzeb)
  • pogłębiona analiza rzeczywistych potrzeb klientów (przydatne narzędzia: segmentacja, persony, „pains&gains”)
  • weryfikacja pozycji konkurencyjnej (przydatne narzędzia: macierz pozycji konkurencyjnej w segmentach, analiza atrakcyjności zakresu oferty w relacji do ceny, profile semantyczne na tle konkurentów i inne)
  • dostępne modele konkurowania (przydatne narzędzia: składowe generycznych strategii konkurowania wg. prof. M. Portera)
  • możliwe kierunki rozwoju (przydatne narzędzie: macierz Ansoff’a)

Prezentowana powyżej lista analiz marketingowych, wraz ze wskazanymi możliwymi do wykorzystania narzędziami, wyczerpuje zazwyczaj podstawowe zapotrzebowanie na wsad informacyjny do dalszych etapów procesu strategicznego, choć zazwyczaj efektywne wykorzystanie wpomnianych narzędzi wymaga uprzedniego skalibrowania ich tak, by były adekwatne do rynku, na którym działa dana firma.

Podejmowanie decyzji

Kluczowym etapem budowy strategii firmy jest podejmowanie decyzji strategicznych. Warto pamiętać, że także kwestie „miękkie”, jak misja, wizja, czy wartości (dlaczego istniejemy, kim będziemy, co nami kieruje) wymagają potwierdzenia przy tworzeniu strategii, gdyż w przeciwnym wypadku może się okazać, że wybrany sposób działania nie współgra z wizerunkiem (utrata wiarygodności dla klientów) lub z postawami pracowników (spadek efektywności). Następnie, wychodząc od wizji, która mówi nam, jacy chcemy być w przyszłości, korzystając z wsadu informacyjnego z poprzedniego etapu, podejmujemy decyzje w najistotniejszych strategicznie kwestiach:

  • propozycja wartości dla wybranych grup klientów i przewaga konkurencyjna – na bazie wybranych grup docelowych (por. segmentacja, persony) i portfela produktów oraz obrazu sytuacji konkurencyjnej,
  • cele finansowe i zakres ekspansji rynkowej (pożądana atrakcyjna pozycja rynkowa) – wartości w całym horyzoncie planowania strategicznego w oparciu o oszacowania potencjału i wartości rynku, macierz BCG, analizę SWOT i inne
  • kierunki rozwoju – na bazie m.in. macierzy Ansoffa
  • model konkurowania – na bazie m.in. strategii generycznych M. Portera
  • kluczowe aspekty procesów wewnętrznych – z wykorzystaniem koncepcji łańcucha wartości prof. M. Portera
  • opcje rozwoju (organicznie, akwizycje, M&A i inne)

Etap ten zazwyczaj jest najtrudniejszy i najbardziej czasochłonny. Wymaga on od uczestników procesu gotowości do rewizji dotychczasowych założeń, otwartości na siebie nawzajem i rzetelności, a od prowadzących proces – wysokich kompetencji facylitacyjnych. W przeciwnym wypadku ryzykujemy powstanie dokumentu będącego zbiorem życzeń członków zespołu strategicznego, a nie strategią firmy.

Czytelny zapis – mapa strategii

Końcowy etap – czytelny zapis dokonanych przesądzeń strategicznych – jest okazją do weryfikacji spójności wszystkich założeń oraz punktem wyjścia do zaplanowania inicjatyw strategicznych: projektów realizowanych w celu dostosowania organizacji do stanu, w którym może skutecznie realizować wybraną strategię. W metodyce OMNIS korzystamy z koncepcji map strategii według R. Kaplana i D. Nortona.

c

POTENCJAŁ RYNKU

Content Here

c

5 SIŁ PORTERA | OPIS

Content Here

I

5 SIŁ PORTERA | ODNOŚNIK

Content Here

I

PROFILE SEMANTYCZNE | ODNOŚNIK

Proszę kliknąć w ikonę aby przejść do wpisu o Profilach semantycznych.

c

PROFILE SEMANTYCZNE | OPIS

Content Here

c

MACIERZ ANSOFFA | OPIS

Content Here

I

MACIERZ ANSOFFA | ODNOŚNIK

Proszę kliknąć w ikonę aby przejść do wpisu o Macierzy Ansoffa.

W ramach Metodyki OMNIS najczęściej wykorzystywane techniki to:

  • mapa strategii (Kaplan – Norton)
  • model pojęć (UML),
  • macierz BCG,
  • analiza zyskowności portfela produktów,
  • personas,
  • value propositon canvas,
  • profile semantyczne,
  • 5 sił Portera,
  • 8M,
  • SWOT,
  • Macierz Ansoffa,
  • PEST.

Odniesienie do Siatki Zachmana

Analiza strategiczna w metodyce OMNIS wpisuje się w pierwszy wiersz Siatki Zachmana.

Poniższy schemat obrazuje jedynie dwa podstawowe aspekty modelu strategii, czyli Mapę strategii oraz zestaw inicjatyw strategicznych. Techniki wykorzystywane w trakcie praco mających na celu ich opracowanie są prezentowane w opisie aspektów oraz w powiązanych z nimi wpisach.

I

MAPA STRATEGII

Proszę kliknąć w ikonę, aby przejść do sekcji opisującej sposób opisu Mapy strategii.

I

INICJATYWY STRATEGICZNE

Proszę kliknąć w ikonę, aby przejść do sekcji opisującej inicjatywy strategiczne.

c

CEL

Cel strategiczny to stan organizacji, jaki powinien zostać osiągnięty w założonem horyzoncie czasowy,

c

INICJATYWA STRATEGICZNA

Inicjatywa strategiczna jest przedsięwzięciem mającym na celu zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia przez organizację celów strategicznych.

c

Inicjatywa strategiczna a cel

Inicjatywa strategiczna wspiera osiąganie określonego celu strategicznego. Metodycznie, ta zależność może mieć liczność wiele-do-woelu, czyli jedna inicjatywa może wspierać kilka celów, oraz kilka inicjatyw może wspierać jeden cel.

Terminologia BPMN 2.0

Terminologia BPMN 2.0 zawiera autorskie tłumaczenie angielskich terminów z zakresu BPMN 2.0 na język polski. Celem dokumentu jest ujednoliceniu pojęć, pojawiających się coraz częściej w dokumentach analitycznych.